華萊士10000家店的底層邏輯和頂層設(shè)計(jì)(華萊士創(chuàng)始人課程內(nèi)容分享和思考)

時(shí)間：2023-03-26 07:08:04來(lái)源：food欄目：餐飲美食新聞閱讀：

前段時(shí)間非常榮幸參與了“小時(shí)餐飲時(shí)報(bào)”和“華萊士”華總在濟(jì)南舜和國(guó)際酒店舉辦的華萊士頂層設(shè)計(jì)和合伙人機(jī)制的課程。

我個(gè)人認(rèn)為這堂課的含金量非常高。

理由就是：餐飲行業(yè)能把企業(yè)干到100億年產(chǎn)值的，可以說(shuō)屈指可數(shù)。

能干的這么大還能把整個(gè)創(chuàng)業(yè)過(guò)程梳理成兩天一夜的系統(tǒng)課程，并把自己經(jīng)營(yíng)華萊士二十年的底層思考和經(jīng)營(yíng)智慧全盤(pán)托出就更少了。

所以，用文字的方式把一些課程內(nèi)容以及我個(gè)人的一些思考。分享給大家，希望能對(duì)大家有所啟發(fā)。

整堂課程分為四個(gè)板塊：

創(chuàng)業(yè)歷程頂層設(shè)計(jì)合伙人制經(jīng)營(yíng)心得

一、創(chuàng)業(yè)歷程

1、從鞋業(yè)到餐飲業(yè)

華氏倆兄弟和很多餐飲人一樣，最后干成的事和最早自己想干的事八桿子打不著。

華總老家是浙江溫州人，大學(xué)是學(xué)財(cái)務(wù)出身，最早起家的是依托溫州的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)，做的是皮鞋連鎖生意，前店后廠的模式。

因?yàn)楦鞣N機(jī)緣巧合，在福建福州拿了一個(gè)上下兩層的商鋪，一樓賣(mài)皮鞋，二樓就空在那里，轉(zhuǎn)租又不好租。有一次很偶然的聽(tīng)別人說(shuō)，洋快餐炸雞店好干，因?yàn)槔麧?rùn)高。于是把二樓裝修做成了一個(gè)炸雞店，這就是華萊士從0到1的創(chuàng)業(yè)起點(diǎn)。

2、從瀕臨倒閉到百家餐廳

剛開(kāi)始的時(shí)候炸雞店還勉強(qiáng)有點(diǎn)盈利。但品類(lèi)的紅利總是很短暫的，不到幾個(gè)月的時(shí)候?qū)γ婢烷_(kāi)了一家德克士，一下子生意就腰斬，基本就快活不下去了。

很多時(shí)候，人其實(shí)都是被逼出來(lái)的。因?yàn)椴徽垓v就只有等死，折騰一下，或許可能還有機(jī)會(huì)。

華氏兄弟決定破釜沉舟，推出了 “特價(jià)123” 促銷(xiāo)——即可樂(lè)1元、雞腿2元、漢堡3元，正面迎戰(zhàn)德克士。

價(jià)格永遠(yuǎn)是把屠龍刀。結(jié)果大大的出人意料。

第一天的營(yíng)業(yè)額由平時(shí)的2000元增加至4000元；

第二天達(dá)到6000元；

第三天突破8000元；

甚至突破了10000元，創(chuàng)了歷史的新高。

這種殺敵一千，自損八百，賠本賺吆喝的促銷(xiāo)行為。實(shí)際上每天都在餐飲行業(yè)上演。

然而，正是這次破釜沉舟的促銷(xiāo)行為造成的轟動(dòng)效益，引起了華氏兄弟的深刻思考：

第一，麥當(dāng)勞肯德基能在中國(guó)攻城拔寨，說(shuō)明漢堡、炸雞產(chǎn)品本身是具有強(qiáng)大生命力和廣闊市場(chǎng)的需求；

第二，大家爭(zhēng)相學(xué)習(xí)模仿的都是今天在中國(guó)一線城市看到的麥當(dāng)勞。沒(méi)有代入時(shí)間軸的參數(shù)和商業(yè)生態(tài)環(huán)境的參數(shù)去思考其邊界條件。

2000年左右的中國(guó)三四線城市的整個(gè)商業(yè)生態(tài)環(huán)境，應(yīng)該要去對(duì)標(biāo)上世紀(jì)70年代的美國(guó)二三線城市，

我們要看上個(gè)世紀(jì)70年代的麥當(dāng)勞，在美國(guó)的二三線城市起步的時(shí)候是怎么干的。如何干成功的，而不是直接去學(xué)習(xí)今天的麥當(dāng)勞。

把 “時(shí)間軸” 和 “商業(yè)生態(tài)空間環(huán)境” ，這兩個(gè)動(dòng)態(tài)的參數(shù)代入進(jìn)去，就會(huì)發(fā)現(xiàn)：

“麥當(dāng)勞”在70年代的時(shí)候也是廉價(jià)低端的代名詞。他是用了三十多年才進(jìn)化到今天這個(gè)規(guī)模和市場(chǎng)的。

所以，我們要無(wú)學(xué)的是麥當(dāng)勞的爺爺當(dāng)年怎么做的，而不是直接學(xué)今天的麥當(dāng)勞。

同時(shí)我們必須正視當(dāng)下中國(guó)三四線城市的一個(gè)現(xiàn)實(shí)，80%普通市民的消費(fèi)力還是有限的，10元一個(gè)的漢堡不是不愛(ài)吃而是吃不起。

第三，這次的特價(jià)123活動(dòng)，之所以賠錢(qián)，是因?yàn)闆](méi)有成本優(yōu)勢(shì)。如果能通過(guò)開(kāi)出一千家店規(guī)模優(yōu)勢(shì)來(lái)降低邊際成本，這個(gè)商業(yè)模式在邏輯上是可以成立的。

因?yàn)橐惶熳?0個(gè)漢堡要一口鍋，做500個(gè)漢堡也是一口鍋，把這口鍋的固定成本平攤到每個(gè)漢堡中去，成本差異會(huì)有多大？鍋是這樣，座椅、店面租金、裝修投入都是這樣。

“平價(jià)戰(zhàn)略”在華氏兄弟的腦海里生根發(fā)芽后，立即迅速的通過(guò)成本重構(gòu)，調(diào)整資源配置。

1、在產(chǎn)品，服務(wù)，運(yùn)營(yíng)上，盡量向麥當(dāng)勞、肯德基學(xué)習(xí)看齊；

2、在定價(jià)上，控制在麥當(dāng)勞肯德基的一半以下；

3、在產(chǎn)品線上，盡量精簡(jiǎn)sku，以提升經(jīng)營(yíng)人效；

4、在經(jīng)營(yíng)面積上，擯棄“大而全”，砍掉兒童樂(lè)園，力爭(zhēng)讓每一平方米都產(chǎn)生最大效益；

5、在設(shè)備和裝修上，統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一設(shè)計(jì)、統(tǒng)一裝修，用流程來(lái)解決共性問(wèn)題，以規(guī)模來(lái)壓低采購(gòu)成本，讓單店投資模型降到最低；

6、在原料配送和產(chǎn)品加工上，嚴(yán)格按照規(guī)范流程來(lái)操作，避免因原材料過(guò)期和操作不當(dāng)造成浪費(fèi)；

7、在戰(zhàn)略路徑上，走農(nóng)村包圍城市的錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，主打弱競(jìng)爭(zhēng)和無(wú)競(jìng)爭(zhēng)等三線以下城市；

8、在門(mén)店選址上，主動(dòng)避開(kāi)租金昂貴的核心商圈和一級(jí)路段，選擇入駐租金較低的二級(jí)路段和社區(qū)。

最后，華萊士用了3年多的時(shí)間，逐漸摸索出一整套適合中國(guó)國(guó)情的“平價(jià)漢堡”經(jīng)營(yíng)模式，并在福州開(kāi)出了近百家餐廳。

個(gè)人觀點(diǎn)。

商業(yè)，終極比拼的是最高統(tǒng)帥的全局思維和深度思考的能力。

能夠從事物常規(guī)表象背后洞察到事物本質(zhì)，毅然決然的把一個(gè)“促銷(xiāo)戰(zhàn)術(shù)”上升為“企業(yè)價(jià)戰(zhàn)略”，并堅(jiān)定不移的投入資源去推動(dòng)這個(gè)戰(zhàn)略。

是拉開(kāi)華萊士和其他餐飲企業(yè)差距的根本原因。

同樣，我們今天學(xué)習(xí)華萊士也是一樣，除了要挖掘其背后的底層邏輯，還需要要代入時(shí)間軸的參數(shù)和商業(yè)生態(tài)空間環(huán)境這兩個(gè)動(dòng)態(tài)的參數(shù)，去思考其邊界條件。

因?yàn)樗械睦碚摵头椒ǘ际窃谶吔鐥l件下的自圓其說(shuō)。

而且，人不可能兩次踏進(jìn)同一條河流，每個(gè)企業(yè)的成功都有時(shí)代的紅利。

所以我們學(xué)習(xí)華萊士的這套方法。除了要知道他的底層邏輯，和判斷這套方法的應(yīng)用邊界，還要能判斷企我們業(yè)自身的資源稟賦和當(dāng)下的復(fù)雜競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)格局，以及所處時(shí)代的行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)。

如此，才不至于一學(xué)就會(huì)，一用就死。

二、從百家餐廳到百城萬(wàn)店

2005年，華萊士在福州站穩(wěn)腳跟后，華總提出想在全國(guó)找一百個(gè)類(lèi)似福州這樣的城市。通過(guò)開(kāi)出一萬(wàn)家華萊士來(lái)降低邊際成本。

于是提出一個(gè)新的戰(zhàn)略目標(biāo)，

奮斗十年，百城萬(wàn)店。?要實(shí)現(xiàn)百城萬(wàn)店。依靠直營(yíng)模式，顯然不現(xiàn)實(shí)，自己一家店一家店地去開(kāi)，速度太慢不說(shuō)，跨區(qū)域擴(kuò)張店越多管理成本越高。

華萊士最初選擇了更省錢(qián)省力的“加盟”，但很快就叫停了，因?yàn)楹芏嗉用说暧捎诮?jīng)營(yíng)管理不夠?qū)I(yè)，往往都不盈利，造就總部賺了2萬(wàn)塊錢(qián)加盟費(fèi)，但加盟商卻賠了20萬(wàn)。如果把這種現(xiàn)象放到整個(gè)社會(huì)的宏觀財(cái)富總量的角度去思考，很顯然并沒(méi)有創(chuàng)造增量財(cái)富，不可持續(xù)性。

同時(shí)，有些盈利的加盟店，又紛紛都想分道揚(yáng)鑣。還有很多好不容易培養(yǎng)出來(lái)的直營(yíng)門(mén)店店長(zhǎng)又不甘心打工，紛紛都想辭職自己創(chuàng)業(yè)。核心原因，就是是整個(gè)企業(yè)鏈的利益相關(guān)者的利益不一致。

這些都是擺在華萊士面前的最大問(wèn)題。很多時(shí)候的創(chuàng)新也都是被逼出來(lái)的。

華總借鑒導(dǎo)入了律師事務(wù)所，咨詢(xún)公司的合伙人機(jī)制。通過(guò)合伙人的機(jī)制，把社會(huì)資金資源、門(mén)店管理者、公司管理者、相關(guān)供應(yīng)商等所有對(duì)門(mén)店有價(jià)值貢獻(xiàn)的相關(guān)者，用合伙制的方式把大家的利益全部牢牢的綁定在了門(mén)店，實(shí)現(xiàn)了快速擴(kuò)張和復(fù)制。

達(dá)到整個(gè)鏈條的利益相關(guān)者，有錢(qián)出錢(qián)，有力出力，上下同欲，內(nèi)外利益一致。并按貢獻(xiàn)度分配股權(quán)利益，實(shí)現(xiàn)人人做老板，人人都是發(fā)動(dòng)機(jī)的體系。

從而釋放了整個(gè)組織的積極性和生產(chǎn)力。并裹挾了大量的社會(huì)資源進(jìn)入組織內(nèi)部。

單店合伙人股份分配圖

個(gè)人思考理解。

合伙人機(jī)制的背后是利益分配機(jī)制，

對(duì)內(nèi)，解決的是員工積極性責(zé)任心的問(wèn)題。是一種利益捆綁的價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值分配體系。對(duì)外，是開(kāi)放單店的利潤(rùn)，用來(lái)與組織外部的社會(huì)交換資源。

而利益分配機(jī)制的背后是價(jià)值貢獻(xiàn)度，也就是不是所有人都有資格入股，需要是對(duì)企業(yè)對(duì)門(mén)店有貢獻(xiàn)才有資格。

所以叫有錢(qián)出錢(qián)，有力出力，按勞分配，讓那些有能力并且愿意為組織奉獻(xiàn)價(jià)值的人，分享到工資以外的勞動(dòng)成果。

價(jià)值貢獻(xiàn)度的背后實(shí)際上是構(gòu)建一整套強(qiáng)大的信任體系。

大家把自己代入十年前中國(guó)的商業(yè)環(huán)境和社會(huì)信任環(huán)境去思考一下。

要知道一家華萊士的單店就可能有幾十個(gè)股東，一萬(wàn)多家華萊士算上交叉持股，至少也有幾萬(wàn)個(gè)股東，很多社會(huì)外部的投資人，做了五六年華萊士的股東，連創(chuàng)始人的面都沒(méi)見(jiàn)過(guò)，很多社會(huì)外部資源投資華萊士，甚至連投資合同都不簽。

商業(yè)的最底層邏輯，就是構(gòu)建信任。

而信任體系的背后是企業(yè)利他的價(jià)值觀和文化。

我們每個(gè)人身邊都有一些信任自己的朋友，但是要讓幾萬(wàn)人把幾萬(wàn)塊，甚至幾十上百萬(wàn)的錢(qián)交給你，二十年如一日的信任你和你的這個(gè)企業(yè)。那么企業(yè)機(jī)制和政策制定的原點(diǎn)，一定是利他。

利他的背后是創(chuàng)始人海納百川的胸懷。

林子大了，肯定什么鳥(niǎo)都會(huì)有，什么破事?tīng)€事都會(huì)有。如果創(chuàng)始人沒(méi)有這種海納百川的胸懷，是絕對(duì)不可能帶著這幾萬(wàn)個(gè)股東走到這百億的規(guī)模。

厚德載物。

這才是華萊士能和幾萬(wàn)人合伙做生意，開(kāi)出這一萬(wàn)家店的根本秘密。

三、從百城萬(wàn)店到百花齊放

通過(guò)這套合伙人機(jī)制，把所有利益相關(guān)者的利益都牢牢綁在終端。

還不到十年，華萊士就已經(jīng)在上百個(gè)城市最多開(kāi)出10000多家店。

同時(shí)，華總對(duì)內(nèi)提出一個(gè)新的戰(zhàn)略目標(biāo)，

由百城萬(wàn)店到萬(wàn)店萬(wàn)元。

也就是華萊士由打天下切換到守天下的階段。深耕顧客價(jià)值，提升單店?duì)I業(yè)額，力爭(zhēng)一萬(wàn)家店每天都要能做到一萬(wàn)的營(yíng)業(yè)額。

對(duì)外提出由百城萬(wàn)店到百花齊放。

所謂百花齊放：

就是華萊士董事長(zhǎng)華懷慶與正大集團(tuán)的董事長(zhǎng)謝吉人，聯(lián)手創(chuàng)立了一個(gè)吉慶基金公司，基金的命名便是從兩個(gè)董事長(zhǎng)的姓名中各取一字。

成立基金的初衷，就是依托兩個(gè)企業(yè)強(qiáng)大的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)和配送體系等資源優(yōu)勢(shì)和華萊士自身的這套萬(wàn)店模式的機(jī)制，以及華總謝總自身強(qiáng)大的背書(shū)勢(shì)能。希望在全國(guó)范圍內(nèi)投資復(fù)制出一百個(gè)華萊士，實(shí)現(xiàn)連接全國(guó)一百萬(wàn)個(gè)門(mén)店的目標(biāo)愿景。

四、從百花齊放到百年大計(jì)

幾年下來(lái)，華萊士在中國(guó)也陸陸續(xù)續(xù)投出好幾十個(gè)餐飲品牌。但是一個(gè)企業(yè)的成功有方方面面的原因，華萊士的機(jī)制容易復(fù)制，但華萊士的文化和華總本人卻是很難復(fù)制的，華萊士所處的時(shí)代機(jī)遇是不能復(fù)制的。

百花齊放的愿景不是一朝一夕能實(shí)現(xiàn)的事。

所以，華總重新提出一個(gè)目標(biāo)，由百花齊放到百年大計(jì)，希望能在兩代人或者三代人的手上把這個(gè)愿景實(shí)現(xiàn)，并開(kāi)始著手建立接班人機(jī)制。

個(gè)人思考總結(jié)。

從鞋業(yè)到餐飲業(yè)，從瀕臨倒閉到百家餐廳，從百家餐廳到百城萬(wàn)店，從百城萬(wàn)店到百花齊放，從百花齊放到百年大業(yè)。

我們今天聽(tīng)華總回顧過(guò)往，就像是聽(tīng)華總云淡風(fēng)輕的講故事一樣。但如果把我們自己代入進(jìn)那個(gè)時(shí)代去思考，就會(huì)發(fā)現(xiàn)在十年乃至是二十年前，中國(guó)的整個(gè)餐飲行業(yè)的主流思想，尤其是二三線城市，整個(gè)餐飲的主流共識(shí)，還是一個(gè)拼管理，拼服務(wù)，拼產(chǎn)品的時(shí)代。

在那樣一個(gè)時(shí)代，商業(yè)環(huán)境和信任基礎(chǔ)都是非常草莽。能夠用十年甚至二十年的時(shí)間，堅(jiān)定不移的去推動(dòng)”成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”，”合伙人機(jī)制”，大家可以想想，整個(gè)過(guò)程中肯定會(huì)有大量的不確定性和重重阻礙。

如果沒(méi)有對(duì)商業(yè)模式，對(duì)餐飲的前瞻性和本質(zhì)上思考，對(duì)人性的深刻洞察，

是不可能有這種敢為天下先的膽魄，和反共識(shí)的戰(zhàn)略定力。

這才是一件細(xì)思極恐的事。

每一個(gè)成功的企業(yè)，必定有人做過(guò)勇敢而孤獨(dú)的決定

五、華萊士的頂層設(shè)計(jì)

大道至簡(jiǎn)，華萊士的頂層設(shè)計(jì)其實(shí)也很簡(jiǎn)單，分為三個(gè)模塊：業(yè)務(wù)模式，組織模式，資本模式。所對(duì)應(yīng)的就是我們常說(shuō)的：事，人，錢(qián)。

其中業(yè)務(wù)模式，就是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，通過(guò)規(guī)模降低邊際成本，通過(guò)農(nóng)村包圍城市的錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)快速擴(kuò)張。

商業(yè)模式就是，使用權(quán)和所有權(quán)兩權(quán)分離，簡(jiǎn)單解釋就是把單店大部分的利潤(rùn)全部分出去，用來(lái)與社會(huì)交換人財(cái)物等資源。從而壯大組織。

公司擁有資源的統(tǒng)一調(diào)動(dòng)權(quán)和配置權(quán)，從而通過(guò)規(guī)模優(yōu)勢(shì)衍生出強(qiáng)大的后端利潤(rùn)體系。簡(jiǎn)單解釋就是把看的到的錢(qián)全分出去，賺后面看不到的錢(qián)。

組織模式其實(shí)還是麥當(dāng)肯德基肯的管理體系。經(jīng)理、店長(zhǎng)、督導(dǎo)、大區(qū)運(yùn)營(yíng)經(jīng)理、分公司、總公司的架構(gòu)搭建運(yùn)營(yíng)中心。

同時(shí)，因?yàn)樗腥说睦嫒陂T(mén)店。人人都是發(fā)動(dòng)機(jī)，所以大部分的決策權(quán)利都下放到一線，整個(gè)組織相對(duì)靈活性。

總公司只做重大決策，總公司決策機(jī)制相對(duì)簡(jiǎn)化。

當(dāng)然，一萬(wàn)家店上百億的年產(chǎn)值，已經(jīng)是一個(gè)商業(yè)帝國(guó)了，同比其他的餐飲企業(yè)，多了一些戰(zhàn)略決策委員會(huì)，董事決策委員會(huì)，基金管理委員會(huì)，保險(xiǎn)決策委員會(huì)等。

資本模式其實(shí)就是一套內(nèi)部加盟的眾籌模式。叫有錢(qián)的出錢(qián)，有力的出力，上下同欲，利益一致，按貢獻(xiàn)度分配。跟華為的資本模式邏輯類(lèi)似。”由貨幣資本和勞動(dòng)資本共同構(gòu)成的價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值的分配體系”。

六、復(fù)盤(pán)二十年的得失

課程最后的結(jié)尾是華總對(duì)華萊士二十年得失的一個(gè)復(fù)盤(pán)。整堂課程最讓我感觸最深的就是這段。

因?yàn)檫@是一個(gè)深度理性思考的人才能說(shuō)出這么客觀真誠(chéng)的復(fù)盤(pán)。

課程的舉辦地點(diǎn)在山東舜和國(guó)際酒店，舜和酒店在運(yùn)營(yíng)管理和服務(wù)體驗(yàn)上可以說(shuō)是山東省酒店行業(yè)的標(biāo)桿，兩天一夜的課程吃住服務(wù)體驗(yàn)超出了課堂上的所有企業(yè)家的期望值，得到一致的超好評(píng)。

在這一點(diǎn)上華總羨慕的不得了。尤其是看到舜和這支強(qiáng)大的精兵強(qiáng)將。在課堂上屢屢多次由衷的夸贊。

尤其是在復(fù)盤(pán)二十年的得失中說(shuō)到：

二十年來(lái)華萊士雖然做到了一定的規(guī)模體量，也正是因?yàn)橛羞@個(gè)規(guī)模才有這個(gè)榮幸在這里給各位企業(yè)家講課。

但同時(shí)華萊士在產(chǎn)品，運(yùn)營(yíng)，管理，服務(wù)，h體驗(yàn)，顧客價(jià)值，品牌營(yíng)銷(xiāo)，員工成長(zhǎng)等很多方面都做的不夠好，企業(yè)今天依然存在好多的問(wèn)題等。

這個(gè)復(fù)盤(pán)總結(jié)在我看起來(lái)，是一種真誠(chéng)流露的自我反思，還夾帶著一絲對(duì)員工和顧客的愧疚感。

在這一點(diǎn)上，我還是想發(fā)表一下我個(gè)人的一些觀點(diǎn)。

孫子兵法說(shuō)：“備前則后寡，備左則又寡，無(wú)所不備則無(wú)所不寡”。企業(yè)也一樣，在什么地方實(shí)就會(huì)在什么地方虛，樣樣都實(shí)則樣樣都虛。

同時(shí)，想向很多類(lèi)似華總這樣的企業(yè)家，推薦一本里德·霍夫曼寫(xiě)的書(shū)《閃電式擴(kuò)張》。

因?yàn)檫@本書(shū)提出了一個(gè)非常反常識(shí)的概念，叫“野蠻人法則”。但這個(gè)概念解釋了過(guò)去好多年讓很多人非常困惑和痛苦的一些問(wèn)題。

這本書(shū)的核心思想是：踩中風(fēng)口，面對(duì)市場(chǎng)的不確定，優(yōu)先考慮的是速度，而不是效率。

如果你眼前的市場(chǎng)巨大又不確定時(shí)，速度第一，速度第一。用最快的速度，拿下最大的地盤(pán)。

為了速度，只要你還能hold住，那就要接受混亂，容忍糟糕的管理，忽略客戶(hù)的投訴，募集超額的資金——讓火焰熊熊燃燒，然后瘋了一樣地野蠻增長(zhǎng)，去沖破一個(gè)一個(gè)瓶頸。尤其是草根創(chuàng)業(yè)者，只有靠增長(zhǎng)才能裹挾到更多更優(yōu)質(zhì)的資源。

否則在市場(chǎng)逐漸集中化的時(shí)候，沒(méi)有規(guī)模的小企業(yè)就會(huì)慢慢被邊緣化，慢慢失去資源，慢慢死去。

里德·霍夫曼的這個(gè)提法非常反常識(shí)。

但書(shū)中列舉了大量的案例來(lái)論證在每一個(gè)新市場(chǎng)啟動(dòng)時(shí)，那些精耕細(xì)作的文明人都輸了，而那些粗放狂奔的野蠻人卻贏了。

問(wèn)題出錯(cuò)在哪里？《閃電式擴(kuò)張》這本書(shū)，答復(fù)是：階段。市場(chǎng)與企業(yè)在不同階段，應(yīng)該采用不同的作戰(zhàn)模式。

所以我為什么覺(jué)得《閃電式擴(kuò)張》這本書(shū)重要，因?yàn)樗倪@個(gè)觀點(diǎn)，讓一批草根創(chuàng)業(yè)者脫罪了。

讓那些活下來(lái)的創(chuàng)業(yè)者知道，在那個(gè)階段，我作出的是正確的選擇。我確實(shí)有浪費(fèi)資源，我有管理混亂，我埋下了一堆需要日后收拾的隱患。但是，這就是這個(gè)階段的作戰(zhàn)特點(diǎn)，在這個(gè)大是大非的選擇面前，我做對(duì)了。得大于失。

最后，整理了一些華總在課堂上的金句。

1、打天下的時(shí)候要去吸引人才，不要去培養(yǎng)人才。

2、戰(zhàn)略是突破，管理是平衡，他們之間不沖突，是一縱一橫的關(guān)系。

3、企業(yè)不是你的私有財(cái)產(chǎn)，股權(quán)才是你的私有財(cái)產(chǎn)。企業(yè)是要培養(yǎng)的生命體，是社會(huì)的器官。要把企業(yè)的使用權(quán)和所有權(quán)分開(kāi)來(lái)看問(wèn)題，使用權(quán)大于所有權(quán)。

4、企業(yè)家是動(dòng)腦的，不是動(dòng)手的，要少干活多思考。

5、一把手最重要的職責(zé)是持續(xù)做出正確的決策，合理高效的配置手上的資源。

6、創(chuàng)業(yè)不要有英雄氣節(jié)。要找傻逼做對(duì)手，找牛逼做隊(duì)友，方向不要弄反了。

7、每個(gè)企業(yè)的資源都是有限的，企業(yè)的資源不要指望靠自己去創(chuàng)造，要靠企業(yè)外部整合。

8、企業(yè)增長(zhǎng)的瓶頸在上面，在一把手。不是在下面，要從頂層尋求解決之道。

9、改革一定要在企業(yè)最好的時(shí)候去改，不要等到企業(yè)不行的時(shí)候再去病急亂投醫(yī)。

10、股份要根據(jù)企業(yè)階段和對(duì)組織貢獻(xiàn)度來(lái)分配。

11、董事長(zhǎng)是對(duì)外的，總經(jīng)理是對(duì)內(nèi)的，如果董事長(zhǎng)和總經(jīng)理一肩挑一定做不好企業(yè)，即使做好都會(huì)人格分裂。

12、連鎖的核心就是復(fù)制，復(fù)制的核心是要做到自身能復(fù)制。你能開(kāi)一百家店，復(fù)制出一百個(gè)你不就一萬(wàn)家店。

13、機(jī)制的設(shè)計(jì)，就是把我的事變成你的事，大家的事，每個(gè)員工的事。

14、一個(gè)企業(yè)的利益相關(guān)者，利益一定要一致，企業(yè)不能靠感情和文化來(lái)維系組織的關(guān)系，要靠利益為底層源動(dòng)力。

15、組織的目的是讓個(gè)體成為整體，去做個(gè)體做不了的事。是讓平凡的人做出不平凡的事。

16、知識(shí)是第一生產(chǎn)力，一個(gè)企業(yè)組織通過(guò)發(fā)展總結(jié)沉淀出來(lái)的知識(shí)，是企業(yè)最寶貴的財(cái)富。

17、未來(lái)的餐飲趨勢(shì)一定是規(guī)?；I(yè)化，在資本的力量推動(dòng)下，餐飲的集中度會(huì)越來(lái)越高，專(zhuān)業(yè)門(mén)檻會(huì)越來(lái)越高。

18、世界萬(wàn)物最底層的邏輯就是交換和交配，用到企業(yè)上也是一樣的邏輯。就是企業(yè)用什么資源去組織外部的社會(huì)向別人交換？交配的本質(zhì)就是為了繁衍和傳承，也就是如何做到企業(yè)自身可繁衍可復(fù)制。

最后，如果有文章沒(méi)寫(xiě)清楚或者看不明白的，建議還是去現(xiàn)場(chǎng)聽(tīng)聽(tīng)華總的課，現(xiàn)場(chǎng)向華總提問(wèn)。當(dāng)然不是什么人都適合去聽(tīng)。(詳情微信搜索餐飲時(shí)報(bào)，找小時(shí)姐咨詢(xún)報(bào)名)。

作者：壽文彬，為餐飲品牌做咨詢(xún)策劃的，歡迎關(guān)注我的微信公眾號(hào) （智勝餐飲品牌戰(zhàn)略咨詢(xún)）? 轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明，業(yè)務(wù)合作：微信/電話(huà) 156 2239 6333

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